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零基預算（Zero Base Budgetting Z.B.B.）係於一九六八年由美國德州儀器公司所發起（Taxas Instrument Co.），其創始人為Peter A. Pyhrr，首先用以編製該公司研究部門的預算，頗著績效。且由於立意中肯，易為一般人所接受。
一、改進規劃，制定作業決策
零基預算是使管理當局，將每年預算，從「零」的基準開始，不侷限於上年度或以前年度預算數字的高低，重新審視其業務活動，決定其優先順序，而根據成本、效益（Cost／Benifit）分析，就下年度預算為最適當的安排，也就是說將有限的資源做最妥善的配置。
零基預算雖以預算命名，但其基本目的是用為管理的工具，使企業當局可以當年度的計畫為目標，衡量每一元錢的使用價值。所以零基預算是用以改進規劃，制度作業決策，而以預算方式表達。
通常，預算是由會計人員負責主編，強調數字導向。而零基預算則著重在計畫導向，目的在幫助管理當局對於下年度的業務發展所需的成本和利潤，作全盤的衡量，以便就每一計畫決定其取捨。
二、抑制支出，獲得更佳服務
零基預算由德州儀器公司開始編製，不久，即風靡全美國。聯邦政府、州政府及地方預算的編製，均依循零基預算的原理，據以抑制政府的膨脹支出，並給予納稅人更多、更佳的服務。考其原因，係緣近年來，美國聯邦及州政府的預算，逐年增加，對於原有的計畫，總是視為當然，一律照列，其預算金額，不但未遭削滅，反因物價上漲等理由，要求增加，結果自難免流於浪費。零基預算針對此項癥結，認為每一機關的預算編製，每年必須從零開始，檢討原有的每一計畫是否仍屬需要，每一項工作所需費用能否加以節省，對於無績效的工作應予取銷。
三、四項步驟，資源合理分配
零基預算的基本步驟有四：
決策單位（Decision Unit）：「決策單位」或「決策單元」，是零基預算的起點。由此延伸，構成零基預算的體系。多數情況下應與傳統成本中心配合。構成的要件取決於「有意義的基本成份」，能「被分析」，「被抉擇」。為便於了解，舉例詞如下：
某公司材料處，下設購置儲存維護等三課，編製預算時，這三個課，分別提出材料購買計畫及其預算；材料儲存計畫及其預算；材料維護計畫及其預算。所以此購買、儲存、維護三課均為零基預算的決策單位。零基預算所稱決策單位，不是位居上層的董事長或總經理，而是基層組織（課）所提出的（計畫）預算。
一個基層組織（課），可以提出一個（計畫）預算，也可提出二個（計畫）預算，提出二個計畫時就是兩個決策單位。例如購置課的資本器材購置股提出一個資本支出器材購置（計畫）預算，生產材料購置股提出一個生產材料購置（計畫）預算。此兩個（計畫）預算，均成為零基預算的決策單位。簡單的說：決策單位就是預算單元或計畫單元。
就預算編製的程序言，經常性預算，是由基層組織提出，如屬重大計畫，則由較高階層提出。例如企劃處因應未來需要，提出新廠建設計畫，編製新廠建設預算。此「新廠建設計畫」就成為零基預算的決策單位。
決策方案的擬訂：零基預算的特徵，在由基層主管，就其主管業務，用不同的角度提出數個備選的（計畫）預算案，這就是（Decision Package）決策包。其內容包括下列項目：
1.方案（或計畫）名稱：
2.主辦機關名稱：
3.業務項目名稱：根據組織單位的職掌填列。
4.組織單位：科或課或股。
5.分級序號：分本方案（或計畫）之重要程度。
6.目的：說明提出本方案（或計畫）之目的，概括敘述其重要性與效果。
7.作業內容：
列舉所需最低的工作人員若干人，並敘明其職稱與職等。
說明上述工作人員的工作量。
8.作業的成就：概括敘述本方案（或計畫）的完成後，應有之效益。
9.不核准本方案（或計畫）之後果。
10.方案（或計畫）的數量衡量：分別列明三年（前兩年及本預算年度）的
工作量，
單位成本，
每人時的工作量。
11.資源的需求：配合上述數量的衡量，分三年列明所需的經費與員額，以便互相比較。
12.不同工作量與不同成本之抉擇：說明增加二○％與增加四○％（假定數字）所需之成本與效果。
13.完成相同效果，採取不同作業途徑之抉擇：
由自行辦理改為委託辦理。
部份自行辦理，部份委託辦理。
集中辦理或分散辦理。均應分別列舉工作量及其所需的成本。
14.資金來源：分三年列明所需之經常費與資本支出。
15.本方案（或計畫）所承諾資金之策劃：指本方案（或計畫）以後五年所需之資本。
零基預算優點︰
1， 利於對整個組織進行全面審核，克服機構臃腫，避免組織內部各種隨性的支出。
2， 利於上層主管把精力與時間集中于戰略性的重大計畫項目，藉以提升主管計畫，預算，控制與決策的水準
3， 利於把組織的長遠目標和當前目標以及實現的效益三著有機的結合起來。
零基預算缺點︰
1， 需要花費大量的人力，時間和物力。
2， 在決定計畫的優先次序，難免存在相當程度的主觀性。
3， 僅適用于行政部門和輔助性部門，對于有著明顯投入產出的組織如製造部門不太適合。
最後需強調採零基預算應注意的幾個問題︰
1， 負責最後審核預算的主要領導人必須親身參加對活動和項目的評價過程，真正負起責來。
2， 主持者必須對組織目標有透徹的了解，明白那些活動是必要的，哪些是可進行可不進行的
3， 發揚創新精神，零基預算的核心思想就是一切從頭開始，本身就是突破傳統理念的創新。
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